Tu Equipo No Trabaja Para Ti. Tú Trabajas Para ell@s

Cuando Farhan Thawar (autor original), trabajó en Trilogy, le pareció observar un caso de absentismo brutal en uno de sus managers. Nunca estaba en su mesa. Aún más preocupante, cuando lo veía parecía estar haciendo cosas aleatorias (hablar con una persona, ir a tomar café con otra o tan sólo de pie mirando a la gente).

Si, sus equipos rendían perfectamente. Farham se preguntaba si la suerte le había bendecido con un pack de jugadores clase A, haciendo que él no tuviese que hacer nada como manager.

Farham pensaba si ese manager era inútil, pero luego descubrió una cosa poderosa: se pasaba todo su tiempo ayudando a las personas. Esas presumibles actividades aleatorias eran su modo de desbloquear a su equipo y de pavimentar su camino hacia el éxito.

Farham cambió su propio comportamiento. Empezó a trabajar para su equipo y a llevar a cabo esa práctica durante toda su carrera. Ya fuese cuando gestionaba a 5 personas (como empezó haciendo) o a 300 (como hizo en Xtreme Labs), ayuda a las personas a hacer su trabajo. Se presenta voluntario para los trabajos menos populares. Cuando su gente está bloqueada, trabaja lo más duro que puede para poder desbloquearla.

Visto desde fuera parecerá que Farham no esté haciendo nada. Pero el valor que aporta a la compañía es tremendo. Hay 4 razones:

Tu gente necesita un umbral de responsabilidad para ser creativ@s.
Tu gente necesita misiones y autoridad para alcanzar los máximos puntos de productividad.
Estás en la mejor posición para desbloquear a las personas.
Este es el modo cómo tu gente aprende (y cómo tu aprendes)

Aprendamos hoy estos 4 puntos.

Tu Gente Necesita Un Umbral De Responsabilidad Para Ser Creativ@s

Kurt Vonnegut una vez dijo: «Tenemos que estas saltando continuamente desde precipicios para desarrollar nuestras alas a medida que caemos.«

Para que alguien haga su mejor trabajo, necesita sentir y entender el problema. Nunca le van a salir alas si no se le fuerza a volar.

El conflicto y la batalla de arreglar los problemas de un@ mism@ es la clave para la creatividad. Esta es la razón por la que las personas trabajarían por sí mismas y pedirían ayuda a los managers cuando la necesitan. Es el contrario de lo que mucha gente piensa. Como manager, tu trabajo es desbloquear a las personas ensuciándote las manos, enseñándoles a quien deben pedir ayuda, o a que reciban ayuda de un nivel superior.

De este modo, la compañía se beneficia haciendo que las personas trabajen en soluciones creativas a los problemas. Los trabajos de tipo orden-y-control funcionan en organizaciones como el ejército, pero no para trabajador@s del conocimiento. Necesitas hacer que cada un@ de tus personas abran sus alas.

Necesitas Misiones y Autoridad Para Alcanzar La Máxima Productividad

Toni Morrison dijo: «Si quieres volar tienes que dejar la mierda que te lo impide»

Tu gente tiene que cortar sus cadenas para hacer un buen trabajo. Un@ manager típic@ asignará una tarea a su subordinad@ y la someterá a micromanagement hasta que parezca justo lo que quiere. Es preferible pedir a nuestra gente que construyan algo que solucione el problema.

Un ejemplo que nos brinda Farham. Le pidió a Novia, una diseñadora de producto, que le ayudase a solucionar un pollito: algunos usuarios querían utilizar la aplicación per no con sus teléfonos. La misión era construir una versión web de cada una de las funcionalidades de la aplicación. Según Farham, el resultado no se pareció a nada de lo que esperaba, pero era fantástico.

Roger Martin llama a esto «La Cascada de Elecciones«, hacer que las elecciones se tomen en la parte baja del diagrama organizativo y caigan sobre las personas que realmente hacen el trabajo.

La misiones, por sí solas, no son suficiente. Tu gente necesita tener la autoridad para poderlas llevar a cabo. Incluso cuando piensas que el resultado será diferente, tienen que ser capaces de decir ‘no’. Decir ‘no’ no es una aptitud, y como todas las aptitudes, tiene que nutrirse. Debemos animar y premiar a las personas que defienden sus puntos de vista.

Otro caso de Farham. Le dio a Shawn, otro diseñador de producto, sugerencias específicas para una funcionalidad. Cuando Farham no las vio en la app, se las había repetido 5 veces; le preguntó, «¿Por qué no están en el producto?» a lo que el diseñador respondió «Sé que me lo has dicho muchas veces, pero no estoy de acuerdo contigo». Él tenía la última palabra. Farham tan sólo era una voz más.

Estás En La Mejor Posición Para Desbloquear A Las Personas

«En la mayoría de los casos vas a tener mucho más contexto sobre una decisión (técnica) que yo, pero ven a mí cuando estés bloquead@ y te desbloquearé, ese es mi trabajo»

Como manager, sabes quién sabe qué, quién ha hecho qué y quién es dueño de qué. De modo que sabes como conseguir ayuda para tu gente.

En su estancia en Xtreme, Farham, pasó mucho tiempo aprendiendo de las personas. De ese modo podía ayudarlas rápidamente. Su equipo le llamaba «controlador aéreo». Su tarea cómo controlador aéreo era desbloquear a las personas (asegurándose de que no habían choques), pero no micromanaging (cómo volar el avión).

Así Es Como Tu Gente Aprende, Y Como Tu Aprendes

Richar Branson dijo: «No necesitas aprender siguiendo las reglas. Aprendes haciendo y fallando»

Como manager, tu trabajo no trata de evitar que las personas cometan errores. No te preocupes sobre los errores. En realidad, hay muy poco errores catastróficos que las personas podemos hacer.

Tu trabajo es dar la nota, de modo que cometer errores se vea bien (mientras que la gente aprenda de ellos). Comete tus propios errores. Crea un modo de pensar que consista en aprenderlo todo. Y exprésalo en voz alta: «Pensaba que X estaba bien, pero me he dado cuenta que me equivocaba y que Y es mejor»

Farham aprendió que tenemos que explicitar y enfatizar y anunciar nuestros propios fallos.

Esto ayuda a las personas a deshacerse de su miedo y a ganar autonomía y creatividad.

Dos Precauciones

1.Puedes Decir ‘no’ Con Moderación

El éxito para un manager a veces requiere decir que ‘no’. Algun@s de tus personas creativas a veces crearán un resultado que no encaja (con otros departamentos, con la visión de la compañía, o con otros miembros del equipo).

Tu deber con la compañía requiere que controles de cerca esos proyectos. Hazlo rápido y sin remordimiento. Como manager tienes que ser decidid@ (tu equipo lo apreciará). Utiliza tus cartuchos sabiamente, el decir ‘no’ nunca debería convertirse en un hábito.

2.No Crees Un Monolito

Cuando tienes un gran número de personas trabajando para avanzar en su misión, tienes un gran riesgo de un fallo colosal. Estarán construyendo un gran monolito tan sólo para que caiga de modo inesperado. Para mitigar el riesgo, se ágil (entrega, testea, itera).

En la compañía de Farham (Helpful), tod@s (no sólo l@s ingenier@s) hacen demos casa viernes. Esto implica que nadie puede trabajar más de 5 días en algo sin que otra persona vea su resultado.

Las demos de los viernes fuerzan a las personas a pensar en términos ‘corto-plazo’. Está bien enseñar algo que está roto, mientras vaya en la dirección correcta cada semana. Se duro con el proceso, no con las personas.

Otro modo de evitar crear un monolito es limitar el tiempo para las actividades. Por ejemplo, si alguien quiere crear un informe de análisis. Se sabe que eso puede llevar tiempo, de modo que «Asegúrate que no pases más de un día en ello». Esto hará que la persona se centre en las métricas más valorables, en la creación de un informe ligero y a seguir hacia adelante.

Conclusión: tu jerarquía es de arriba a abajo. Gírala.