Líderes y Seguidores, Planificadores y Ejecutores

El autor Marshall Goldsmith tiene un don para coger teorías clásicas y añadirles o modificarlas un poco para construir algo nuevo e interesante.

Un claro ejemplo es lo que hace con el Liderazgo Situacional en el libro: Triggers: Creating Behavior That Lasts – Becoming the Person You Want to Be (Detonadores: Creando Comportamiento Duradero – Convirtiéndote en la Persona que Quieres Ser).

Toma la idea original postulada por Paul Hersey y Ken Blanchard en su teoría del Liderazgo Situacional y le añade un giro interesante, permitiéndonos usar algunos de esos conocimientos de un modo más personal.

El Liderazgo Situacional es la idea en que un@ necesita adaptar constantemente su estilo de liderazgo a cualquier entorno cambiante en el que esté operando.

Modelo del Liderazgo Situacional

Modelo del Liderazgo Situacional

Si un estilo específico funciona en una situación dada con un individúo particular, no significa que debamos adoptar ese estilo para todas las personas y para todas las situaciones. Pero, en parte porque el éxito se ve retroalimentado, es lo que hacemos generalmente.

La premisa de Hersey y Blanchard es que l@s líderes necesitan adaptar su estilo para encajar con el rendimiento y la preparación de sus seguidor@s. Además, la preparación no sólo varía de persona a persona sino que también varía en función de la tarea. L@s seguidor@s tienen diferentes niveles de motivación y de habilidad en función de la tarea que se les presente.

L@s líderes deben reconocer que las situaciones cambian junto con la preparación de su plantilla. Para ser más efectiv@s, diferentes personas requieren diferentes tipos de liderazgo.

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Hersey y Blanchard destacaron 4 estilos distintos:

  1. Ser directo es para emplead@s que requieren mucha ayuda específica para completar una tarea. El líder debería decir: Chris, esto es lo que quiero que hagas, paso a paso. Y esto es cuando necesito que esté hecho Se trata de una conversación principalmente en un único sentido con poco input del empleado.
  2. El Entrenamiento (Coaching) es para emplead@s que necesitan más guía que la media para completar la tarea pero con cantidades de diálogo bidireccional por encima de la media. El Coaching es para aquell@s que quieren y necesitan aprender. En este caso el líder diría: Chris, esto es lo que quiero que hagas”  y después preguntaría por algún tipo de input como: ¿Qué te parece?
  3. El apoyo es para l@s emplead@s que tiene las habilidades para completar la tarea pero que presentan una falta de confianza para hacerla por ell@s mism@s. Este estilo requiere de cantidades de dirección por debajo de la media. En este caso diría: Chris, aquí tienes la tarea, ¿Cómo crees que debe hacerse? Hablemos de ello. ¿Cómo puedo ayudarte en esta?
  4. Delegar es para emplead@s que tienen altos niveles de motivación, de habilidad y de confianza. Saben qué es lo que se debe hacer, cómo hacerlo y lo pueden hacer por ell@s mism@s. En este caso podríamos decir: Chris, aquí tienes la tarea. Pégale un vistazo. Si puedo ayudar, dímelo. Sino, tira millas

Estos 4 estilos son un poco diferentes. La idea pasa por probar y medir la necesidad de nuestr@ emplead@ y elegir el estilo que mejor encaja con ell@s en ese momento en concreto. El proceso de mesura debe ocurrir de modo continuo para que seamos lo más eficientes posible. En el ejemplo, el estilo que mejor ayuda a Chris en la situación X puede no ser el mismo que el que lo ayuda en la situación Y.

Y ahora… El Cambio

El Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard es una anología perfecta a una dinámica oculta que reside en cada un@ de nosotr@s cuando intentamos cambiar nuestro comportamiento. Se trata de la misma dinámica en la que etiquetamos cómo líderes y seguidores, como planificadores y ejecutores o como gestor y empleado. Los términos son intercambiables.

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A medida que en nuestra vida vamos haciendo planes para ser mejores amigos, compañeros, trabajadores, atletas, padres o hij@s; existen dos personas separadas en nuestro interior. Por un lado está el líder/planificador/gestor que planea cómo cambiar sus maneras. Y por otro, el seguidor/ejecutor/empleado que debe ejecutar ese plan.

Goldsmith argumenta que sea ya que estés intentando liderar a otras personas o a ti mism@, los obstáculos son los mismos. Debemos continuar tratando con todas las variables del entorno: tentaciones que nos alejan del objetivo, problemas de motivación, problemas de autodisciplina. Uno de los resultados es que tendemos a ser mejores planificadores que ejecutores.

Si te paras a pensar por un momento en algún plan reciente que pensaste pero que nunca ejecutaste, te darás cuenta que Goldsmith tiene razón. ¿Generaría un gestor un plan perfecto y bello para luego entregárselo a sus empleados y marcharse esperando lo mejor? La Respuesta es NO.

Para mejorar las minucias del éxito un líder va a hacer un seguimiento. Mirará qué obstáculos deben ser sacados del camino. Pedirán feedback del progreso. Serán una parte activa de la implementación del plan. Sí, ya conocíamos esto, pero no lo hacemos en nuestros propios asuntos y vidas. No gestionamos la ejecución.

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¿Qué pasaría si el planificador que hay en cada uno de nosotros, cómo haría un líder efectivo con sus subordinados, pudiese medir la situación en cualquier momento durante el día y adoptar el modelo de gestión adecuado para el ejecutor que hay en nosotr@s? Son tan sólo dos pasos: medir la necesidad y elegir el estilo.

Pensar de este modo en nuestros objetivos nos aporta una perspectiva totalmente nueva. Nos permite ver el panorama y determinar claramente dónde estamos y dónde estamos fallando. Salta al modo ejecución y deja el planning, como haría cualquier líder.

Tampoco sobrepesamos adecuadamente muchas de nuestras experiencias pasadas y/o fallos. Esto se debe a una obstinada negación de porqué fallaste en alguna tarea en el pasado o simplemente que nunca te tomaste ese momento de reflexión.

No son tan sólo las intrusiones en el entorno y los eventos imprevistos los que se cargan nuestros planes. También lo hace nuestro empeño en no tener en cuenta nuestra experiencia pasada. Hacemos planes que se contradicen totalmente con nuestras acciones anteriores.

El planificador que hay en nostr@s está convencid@ de que esta vez va a ser diferente. Pero si no entendemos porqué fallamos, estamos condenado a volver a fallar. Aprender de nuestros errores es la clave para mejorar esas pequeñas cosas y alcanzar nuestros objetivos profesionales y personales.

El libro de Goldsmith está plagado de ideas reveladoras. Sus décadas de experiencia en el coaching de líderes se hacen evidentes en todas sus páginas; tanto en el modo en que destaca las ideas con claros y entendedores ejemplos como en el modo en que explica la evolución de su propio pensamiento.

Nos vamos a identificar con los problemas de sus clientes y vamos a andar de su mano a través de las soluciones dotándonos de herramientas prácticas que nos pueden ayudar a cambiar nuestro propio comportamiento y a conocer cuáles son nuestro propios “detonadores”.

Buen Viernes!! 🙂


Artículo Original: “Leaders and Followers, Planners and Doers” en Farnam Street