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by Feel The Brain

El Secreto Para Dar Buen Feedback

En estos días de confinamiento intentaré aprender algunas cosas en Feel The Brain combinando con el teletrabajo y la conciliación. 🙂

Como aperitivo os dejo este Quick Feeling sobre los secretos de dar buen feedback. Y es que es cierto, el feedback tiene que ser bueno, eso no significa que deba ser positivo, no lo confundamos. Una palmadita en la espalda es necesaria y bien recibida, pero no nos ayudará demasiado a mejorar, como mucho a mantenernos igual y a sentir que nuestro trabajo es apreciado.

En mi opinión, el buen feedback, es el que consideramos “negativo”; el que nos dice qué hacemos mal. Pero la cosa no debe acabar aquí; tod@s podríamos decir qué hace quién mal ¿no?. Debe continuar con consejos de cómo poder hacer aquello que mencionamos que se hace mal; es decir, debe ser constructivo.

En esta pequeña TED de la mano de LeeAnn Renninger aprenderemos 4 puntos a tener en cuenta para que el feedback que demos sea realmente buen feedback. O bien para dar feedback constructivo sobre cómo dar feedback a esas personas que no saben darlo. Aprenderemos sobre:

  1. El Micro-Sí
  2. Dar Datos
  3. Impacta
  4. Acaba con una pregunta

Aquí está la charla de 4 minutos:

Y aquí la transcripción de la misma:

Un carpintero tiene una caja de herramientas; un dentista tiene sus taladros. En nuestra era y por el tipo de trabajo que hacemos la mayoría, la herramienta que más necesitamos hace hincapié en poder dar y recibir buen feedback.

Los humanos hemos hablado del feedback durante siglos. De hecho, Confucio, allá por el 500 a.C., habló de lo importante que es poder decir bien los mensajes difíciles. Pero honestamente, todavía somos bastante malos en eso. De hecho, una encuesta reciente de Gallup encontró que solo el 26 % de los empleados está totalmente de acuerdo que el feedback que reciben en realidad mejora su trabajo. Esos números son bastante tristes. ¿Qué está pasando?

La forma en que la mayoría de las personas dan feedback no se lleva bien con la razón. Caemos en uno de dos campos. O bien en el campo de lo muy indirecto y suave y el cerebro ni siquiera reconoce que está recibiendo feedback, simplemente es confuso, o bien cae en el otro campo de ser demasiado directo, y así, hace que la otra persona se ponga a la defensiva.

Hay una parte del cerebro denominada amígdala, que trata de averiguar todo el tiempo si el mensaje conlleva una amenaza social. Así, pasaremos a la defensiva, iremos en retirada, y entonces quien da el feedback empieza a desescalar también. Duda, titubea, se justifica, y aumenta el nerviosismo muy rápidamente. No tiene por qué ser así.

Con mi equipo hemos pasado muchos años en diferentes empresas averiguando quiénes daban mejor feedback. A cada persona que nombraban una y otra vez, la llevábamos al laboratorio para ver qué hacían de manera diferente. Y descubrimos que hay una fórmula de cuatro partes que podemos usar para comunicar bien cualquier mensaje difícil.

¿Están listos? Aquí vamos.

La primera parte de la fórmula es lo que llamamos el “micro sí”. Quienes saben dar buen feedback empiezan preguntando algo breve pero importante. Le anticipa al cerebro que está por venir feedback. Sería algo, por ejemplo, como: “¿Tienes cinco minutos para hablar sobre la última conversación?” o “Tengo algunas ideas sobre cómo podemos mejorar las cosas. ¿Puedo compartirlas contigo?” Esta pregunta micro sí facilita dos cosas. Primero, va a ser una herramienta de estimulación. Le adelantea a la otra persona que viene feedback. Segundo, crea un momento de aceptación. Puedo responder por sí o por no a esa pregunta. Eso me da una sensación de autonomía.

La segunda parte de la fórmula es aportar tus datos. Aquí deberías nombrar específicamente lo que viste u oíste, y quitar cualquier palabra que no sea objetiva. Hay algo denominado “palabras difusas”. Una palabra difusa puede significar distintas cosas para distintas personas. Las palabras difusas no son específicas. Por ejemplo, si digo “No deberías estar tan a la defensiva”. o “Podrías ser más proactiva”. Notamos que quienes saben dar buen feedback, por el contrario, convierten las palabras difusas en datos reales. Por ejemplo, en vez de decir: “No eres confiable”, diríamos “Dijiste que me enviarías ese correo para las 11, y todavía no lo recibí”. La especificidad también es importante para dar feedback positivo, esto es así porque deseamos poder especificar exactamente lo que queremos que la otra persona haga en mayor o menor medida. Y si seguimos usando palabras difusas, no tendrán ni idea, en particular, de qué hacer en el futuro para repetir ese comportamiento.

La tercera parte de la fórmula es la declaración de impacto. Aquí, uno nombra exactamente de qué manera ese dato lo impactó. Por ejemplo, podría decir, “Al no recibir el mensaje, no pude continuar con mi trabajo” o “Me gustó cómo añadiste esas historias, porque me ayudaron a captar los conceptos más rápidamente”. Ayuda a dar un propósito, un sentido y una lógica a los datos, algo que el cerebro realmente anhela. La cuarta parte de la fórmula es una pregunta. Quienes saben dar buen feedback cierran el mensaje con una pregunta. Preguntan algo como: “Bueno, ¿cómo lo ves?” O “Esto es lo que pienso que deberíamos hacer, pero ¿qué te parece?” Esto crea compromiso en vez de cumplimiento. Hace que la conversación ya no sea un monólogo, se vuelve una articulación conjunta de resolución de problemas.

Pero hay una última cosa. Quienes dan buen feedback no solo pueden dar bien los mensajes, sino que además piden feedback frecuentemente. De hecho, nuestra investigación sobre liderazgo percibido muestra que uno no debería esperar que le den feedback, lo que llamamos feedback ofrecido, sino que uno debería pedir activamente el feedback, lo que llamamos feedback solicitado. Solicitar feedback hace de uno un aprendiz continuo y da poder. Las situaciones más desafiantes son las que exigen el feedback más hábil. Pero no tiene por qué ser difícil. Ahora que conoces esta fórmula de cuatro partes, puedes mezclarla y combinarla para que funcione en conversaciones difíciles.

Buen Viernes!! 🙂

Artículo Original: “The Secret To Giving Great Feedback” en Ted.com

by Feel The Brain

Cómo Gestionar A Alguien Que No Te Gusta

Tenía que ocurrir: hay una persona en el trabajo a quién, por la razón que sea, no soportas. Si está en otro equipo o es un@ de tus homólog@s, es llevadero, pero ¿qué pasa si tienes que gestionar a esa persona? Si tienes a alguien que te reporta directamente al que no tienes particular aprecio, no eres el primer manager en esta situación.

De hecho, es bastante común, dadas las reestructuraciones de la mayoría de compañías. Para aquell@s que están batallando con esta situación sensible, aprendamos hoy 4 pasos para hacer lo más posible con un miembro del equipo que te rasca un poco.

Paso 1: Adivina Por Qué No Te Gustan

Si realmente no te gusta alguien del que eres responsable, es importante que conozcas tus razones antes de hacer cualquier cosa. “Con suerte se deberá a algo relacionado con el trabajo, pero en algunos casos, será tan sólo porque hay algo en esa persona que te pone de los nervios”, menciona Keri Higgins-Bigelow, CEO y Presidenta de Living HR. “Puede ser que siempre entren en tu oficina y hablen demasiado rato, o que hablen fuerte cuando lo hacen por teléfono, o que sólo hablen de sí mism@s, o que compartan en demasía sus pensamientos políticos”.

Keri menciona que cuando está entrando a managers en este tipo de situaciones, normalmente no se cubre el hecho de que este desagrado es más sobre la actitud individual hacia el trabajo que un conflicto genuinamente personal. A lo mejor no toman parte activa en su equipo, no mejoran en su rendimiento o muestran una descarada falta de interés.

Por otro lado, a veces las malas vibraciones son personales. “Muchos conflictos en el trabajo se deben a diferencias entre estilos de personalidad“, menciona Katy Caselli, psicóloga de organizaciones y autora de Building Giants: A Proven System to Transform Your Workplace Through Effective Training. “Conocerte a ti mism@ y explicar tu estilo a l@s demás puede ayudar a calmar algunos conflictos incipientes“, pero aún así, a veces, alguna escalada se requiere.

Antes de llegar a ese punto, Higgins-Bigelow sugiere que cambiemos el modo en que pensamos para poder examinar la situación: “Hay personas a las que queremos muchísimo (o de las que nos gusta su personalidad) en nuestras vidas pero con las que nunca querríamos trabajar. Con l@s que trabajamos y con l@s que nos gusta su personalidad no tienen porque estar en el mismo saco”. Si la desavenencia no es muy seria, reformular tus pensamientos de este modo puede actuar como un muy buen bálsamo.

Paso 2: Recuerda Tu Rol Como Líder

Ahora que ya sabes exactamente porque no te gusta esa persona, es crucial que adivines cómo puedes seguir con tu trabajo a pesar de cualquiera de los sentimientos que puedas tener sobre ell@s. Al fin y al cabo, tu trabajo aún es ser su jef@. “Recuérdate que no todo es sobre ti“, menciona Higgins-Bigelow. “Gestionar y liderar un equipo no trata sobre lo que te gusta y lo que no te gusta. Trata sobre como puedes crecer tú y tu equipo siempre para mejorar“

Lo mejor que puedes hacer es actuar como un@ líder. “Pasamos mucho tiempo entrenando a nuev@s managers sobre como crear una mejor experiencia en el trabajo para las personas que trabajan para ell@s. Tu rol como jef@ es darles feedback, asegurarte que conocen tus expectativas y estar ahí para ayudarles a desarrollarse y a rendir“

Hay también modos muy constructivos de tratar con tus sentimientos negativos hacia alguien. De hecho, querrás convertirlos en un activo como lider que eres. “El truco es estudiar las interacciones y decidir qué comportamientos se deben a su estilo de personalidad y qué comportamientos son simplemente aptitudes interpersonales pobres o una pobre conducta“, menciona Caselli.

“Las diferencias en la personalidad se deberían apreciar, como diferentes modos de pensamiento acaban creando soluciones a largo plazo para la organización”. Una conducta pobre, por otro lado, debe arreglarse con feedback efectivo. Si piensas de ese modo, verás que de hecho es muy simple.

Paso 3: Afronta La Situación

Si las cosas aún están tensas incluso después que hayas reformulado el problema o hayas hecho tu trabajo como líder, puede ser buena idea sacar a relucir la situación con esa persona, ya que hay probabilidad que no se sientan cómodos fuera de su rol laboral para enfrentarse a ti sobre ello. “Es tarea del manager el empezar una conversación para mejorar la situación“

“Por ejemplo, uno de los mejores remedios puede ser sentarse con la persona en privado y empezar la conversación recalcando los rasgos que son más valorables y apreciados. Termina la conversación con una discusión sobre qué es lo que quieren sacar de la relación laboral, cosas como más formación o oportunidades para hacer nuevas tareas”. ¿Que qué es lo que no debes hacer durante esta reunión? No entrar en una discusión sobre las características negativas.

En lugar de ello, da feeback sobre el comportamiento conflictivo en el momento que éste ocurra. Esta estrategia te permite “coger oportunidades para reforzar la confianza escuchando con atención, pidiendo su opinión y obteniendo feedback”

Paso 4: Ajusta Y Sigue Adelante

Si esta táctica no funciona y queda claro que el desagrado es mutuo, Higgins-Bigelow recomienda hacer de tripas corazón. Como el manager, tienes que tragarte tu orgullo y preguntar primero si hay alguna cosa que puedes hacer de otro modo para mejor vuestra relación laboral. “Luego, escucha antes de compartir tu perspectiva”. Siempre es posible que haya más en la historia de lo que sabes. “Busca entender y resolver, no juzgar y querer tener la razón”.

Si eres incapaz de resolver las cosas, aún hay una cosa que puedes utilizar para mejorar los resultados: sobrecomunica tus expectativas. Incluso cuando no puede haber un agrado mutuo, aún puedes apuntar a tu equipo hacia el éxito. “Comparte qué es lo que esperas en tanto a normas culturales, comportamiento y rendimiento. Verás que es sorprendente lo que las personas harán para no defraudar”.

Buen Jueves!! 🙂

Artículo Original: “How To Manage Somebody You Just Don’t Like” en Fast Company

by Feel The Brain

35 cosas que deberías haber hecho por tu carrera al cumplir los 35 (Parte I de II)

Os propongo un poco de reflexión en cómo cambia y salta la vida. Partamos de los 5 años, incrementemos de 10 en 10 hasta los 35. 5, 15, 25, 35; pensemos en qué hacíamos en cada una de estas etapas; en qué aprendíamos, y llegados a los 35 qué se supone que tendríamos que tener ya listo.

La verdad es que tod@s somos flexibles. Tod@s seguimos nuestro propio camino. Tod@s pavimentamos nuestra propia senda. Haciendo lo que nos funciona (y no haciendo lo que no nos funciona).

No nos gusta poner fechas límite a las cosas, cierto. También hay muchas cosas que no tenemos porque tener a los 30, a los 40, a los 50 o nunca.

Pero si hablamos de nuestra carrera, hay ciertos aspectos que merecen que trabajemos mejor antes que tarde. Y no porqué lo digan los gurús sino porque nos estamos haciendo nuestro futuro profesional (por no mencionar nuestro día a día) y ya que estamos, porqué no hacérnoslo más fácil.

Hoy aprenderemos las 17 primeras cosas de las 35 a las que sería interesante prestarles atención.

Os prodreís preguntar si realmente tenemos que marcar como hechas cada una de las cosas de esta lista. Pues la verdad es que no. Lo mejor es que nos las tomemos como sugerencias que, si las llevamos a cabo, pueden tener un gran impacto en nuestra carrera.

Repasémoslas. 🙂

1. Define bien cómo te vas a definir

En inglés esto se llama “elevator pitch“: Elevator pitch o elevator speech es un anglicismo que se utiliza en el discurso de presentación sobre un proyecto o emprendimiento, ante potenciales clientes o accionistas cobrando especial relevancia para este segundo colectivo que se supone que busca proyectos y emprendedores con ideas claras, concisas y sintéticas para tomar decisiones sobre si invertir o no. No es un discurso de venta y recibe su nombre, en referencia al poco tiempo empleado para utilizarlo, asemejando a un viaje en ascensor. El principal objetivo es posicionar primero la imagen sobre la empresa y producto.

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Evidentemente va a cambiar con el tiempo, pero nunca lo deberíamos pasar mal al responder a, “Tú, ¿qué haces?”. De hecho, deberíamos ser tan buenos en hacerlo que la gente nunca lo olvidase. Así que, pasemos un poco de tiempo pensando en el mensaje que queremos transmitir cuando la gente nos pregunte sobre nuestra carrera. Aquí algunas recomendaciones de la experta en comunicación Alexandra Franzen.

2. Conoce tu superpoder

¿Hay tantos superpoderes como superheroes, o hay tantos superheroes como superpoderes?

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Sea como fuere, sé capaz de conocer en qué eres realmente buen@. ¿Cómo encontarlo?, os recomiendo que le echéis un vistazo a esta página: encuentra tu superpoder.

3. Conoce tu punto débil

Tan importante es conocer nuestro superpoder, como saltar al otro lado del espectro y saber en qué no somos tan buen@s. No para sentirnos mal (al menos esa no es la intención) pero para ayudarte a conocer con quién deberías trabajar para complementar tu conjunto de aptitudes y qué tareas debes delegar (haciendo así que puedas pasar más tiempo en lo que eres realmente buen@)

4. Aprende a Delegar

Un@ no puede hacerlo todo; y en especial si estás subiendo por la escalera de tu carrera, vas a  necesitar saber diferenciar entre las cosas en las que deberías gastar tu tiempo y en las que no. Y, quizá aún más importante, ser capaz de delegar de un modo efectivo y cómodo a los demás. Una recomendación: las 10 reglas de la delegación con éxito.

5. Conoce los “no negociables” de tu carrera

Se van a cruzar muchas oportunidades en tu vida, y no querrás malgastar energía acordando cosas que no se alineen con lo que vas a estar haciendo. Así que, sé honest@ con lo qué quieres y necesitas de tu carrera y crea una lista de innegociables que te pueda servir de guía la próxima vez que tengas que tomar una decisión sobre tu carrera.

6. Haz algo de lo que estés realmente orgullos@

Sea o no algo por lo que vayas a ser conocid@ para siempre, algo por lo que se te pague o simplemente alguna cosa que quieras hacer con tu vida; pero asegúrate que en tu CV haya alguna cosa de la cual estés realmente orgullos@.

7. Aprende de algo de lo que no estés orgullos@

Se podría añadir a la lista “falla en algo”, pero no tiene sentido. Por que, reconozcámoslo, tod@s hemos fallado miserablemente en un punto u en otro. ¿Qué es lo más importante? Aprender de esa metedura de pata y llevarnos esa lección aprendida al siguiente escalón de nuestra carrera.

8. Estira tus límites

Un ejemplo: puedes ser capaz de gestionar una reunión con 30 personas, pero ¿serías capaz de gestionar una convención de 100 personas? Eso sería un ejemplo de estirar nuestros límites. De hecho, es lo que deberíamos probar de vez en cuando. De hecho, nunca podrás saber en qué eres realmente bueno hasta que no salgas un poco de lo que conoces.

9. Haz algo que realmente te asuste

Esto es llevar tus límites aún un poco más allá. Aquí estamos hablando de salir de nuestra zona de confort. Ya sea hablando en una conferencia, apostar por una gran promoción o, finalmente, escribir esas memorias. ¿Por qué no pruebas de hacer algo que realmente te asuste al menos en los estadios más tempranos de tu carrera? Como dicen: los grandes riesgos pueden conducir a grandes recompensas. O en català: “Qui no arrisca, no pisca”

10. Siéntete cómod@ recibiendo feedback

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Un vez, Hillary Clinton dijo que el mejor consejo que les podía dar a los jóvenes profesionales era: “Es importante tomarse el criticismo de modo serio, no de modo personal” Queriendo decir que sabiendo dónde no estamos cumpliendo las expectativas es el único modo en el que podemos aprender y crecer como profesionales, pero tomarse cada palabra dura como una afronta personal es un modo rápido y directo de hacer que tu confianza en ti mism@ se desmorone. He aquí algunos tips que nos pueden ayudar a aceptar el feedback.

11. Siéntete cómod@ dando feedback

Ya hemos aprendido en Feel The Brain algunas cosas sobre el el feedback; cómo son las cualidades del buen feedback.

Ya sea hablar con tu jef@ para comentarle que esas horas de más, están matando la motivación de tu equipo o indicarle a alguien que reporta directamente a ti que llegar a tiempo a las reuniones es de hecho necesario, dar feedback es una parte necesaria de conseguir lo que necesitas y ser un@ profesional feliz. Aprendamos pues, cómo darlo bien, mejor antes que tarde. Aquí algunos tips para hacerlo.

12. Siéntete cómod@ diciendo NO

Este punto es vital. Recordemos el Brain Feeling sobre el saber decir NO.

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Son sólo dos pequeñas letras; pero resultan ser una de las palabras más difíciles de decir. Pero es increíblemente importante en nuestras carreras (y para nuestra salud mental) aprender a usarla y a protegernos con ella. Cómo decírlo a:

13. Mantén una red de personas en las que puedas confiar

El mejor recurso que tenemos en nuestra carrera es nuestra red de contactos. Tengamos en cuenta que construir relaciones toma mucho tiempo, así que empecemos cuanto antes mejor.

14. Ten un par de consejer@s específicos de tu carrera

Ojo! No estamos hablando de mentores aquí ya que el encontrar el mentor correcto no debería tener una línea de tiempo específica. Pero el tener un par de personas que te puedan aconsejar en cualquier cosa, es increíblemente valuoso. Y sí, este grupo puede incluir a tu madre o a tu padre.

15. Cuida tu presencia online

Pasa cada vez más a menudo que lo que se muestra en Google y en tus perfiles de redes sociales es la primera impresión que alguien tiene de ti. Así que tomate tiempo para refinar esos perfiles!

Cambia la privacidad de esas antiguas fotos de juventud. Utiliza herramientas para eliminar esas opiniones de Twitter y de Facebook que te puedan hacer sentir incómod@…

16. Perfecciona tu perfil de LinkedIn

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Si quieres tener una buena imagen, aparecer en los resultados de más arriba de Google, tu perfil de LinkedIn es la pieza primordial para hacerlo. Cuando un cliente, un futuro empleador, o quien sea, te está buscando como profesional, ¿dónde mira? Pues en LinkedIn.

Así que asegúrate que tu perfil cuente la historia que tú quieres contar. He aquí una guía completa de tener un perfil de LinkedIn perfecto.

17. Mantén un portfolio de tu mejor trabajo

Ya se trate de una colección de artículos impresos, campañas de marketing o reports anuales en una web que muestre tus aptitudes, te servirá para mostrar a tu jef@ o a tu futur@ jef@ qué es lo que tienes y lo que puedes ofrecer. Cómo hacerlo, lo podemos ver aquí.

Permitidme añadir aquí un paso intermedio: Llegar a tus obligaciones a tiempo 🙂 Os propongo pues que aprendamos la otra mitad de la lista en otro Brain Feeling de esta semana.

Buen Lunes!! 🙂

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Actualización 🙂 ; podemos aprender los otros puntos en: “35 cosas que deberías haber hecho por tu carrera al cumplir los 35 (Parte II de II)“

by Feel The Brain

Evaluaciones Profesionales: Dos Puntos de Vista

Soy un férreo defensor de las evaluaciones profesionales, para bien y para mal. Siempre que éstas constituyan un sistema de feedback continúo enfocado al crecimiento profesional de las personas.

Como evaluado y evaluador, en el Brain Feeling de hoy me gustaría aprender dos puntos de vista sobre las evaluaciones profesionales dentro de la compañía:

  • El del Evaluado: ¿Qué es lo que piensa el evaluado durante el proceso de revisión?
  • El del Evaluador: 8 cosas que debemos evitar como evaluadores

Por último daremos un paseo, con un toque de humor a través de la historia de las evaluaciones profesionales; partiendo de la revolución industrial.

¿Qué es lo que realmente piensan l@s emplead@s durante su evaluación profesional?

Después de las Olimpiadas de Barcelona’92; investigdor@s de la Universidad de Cornell estudiaron las expresiones faciales de los atletas que habían obtenido oro, plata y bronce. Analizaron las grabaciones de las ceremonias y de las entrevistas de televisión y encontraron, ¡oh! sorpresa, que l@s más felices eran los que habían ganado el oro. Pero también descubrieron un punto curioso l@s medallistas de bronce parecían mucho más felices que los de plata.

¿Cómo puede ser que personas que acabaron terceras estuviesen más felices que personas que acabaron segundas?

La respuesta subyace en lo que l@s psicolog@s llaman pensamiento contrafactual o lo que el resto de los humanos llamamos el “¿y si?”

El pensamiento contrafactual se da cuándo imaginamos cómo hubiesen sido las cosas, si éstas hubiesen sido diferentes. Cuando alguna cosa ocurre (especialmente alguna cosa significativa) pensamos sobre las alternativas a nuestra realidad actual y cómo hemos acabado donde estamos. A veces nos sentimos a gusto con el punto en el que estamos en comparación con el que pudiésemos haber estado; otras simplemente no. De cualquier modo llevamos a cabo un montón de comparaciones entre donde estamos y dónde podríamos estar; tanto de modo negativo como de modo positivo.

Cojamos como ejemplo a l@s meallistas de plata; usaron un contrafactual alto; lo que significa que se juzgaron a sí mism@s con l@s medallistas de oro. Así pues, su “¿y si?” caería en preguntas como:

  • Si hubiese entrenado más duro, habría ganado la medalla de oro.
  • Si hubiese tenido un mejor inicio, podría haber ganado

Pero como acabaron segund@s, a un paso de ser primer@s, se obcecan en qué es lo que tendrían que haber hecho diferente para ganar la medalla de oro.

Ahora pensemos en l@s medallistas de bronce. Usan un contrafactual bajo, lo que significa que se comparan con l@s que no obtuvieron medalla alguna. Comparándose con no haber podido ganar ninguna medalla están felicísimos de tener una.

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Esto también pasa en el trabajo.

Por ejemplo, cuando se les ofrece a los empleados una evaluación un poco menos que perfecta, es natural que ell@s piensen qué es lo que podría haber sido; usando un contrafactual alto. Si usan uno bajo, es perfecto!! ya que tendríamos un montón de evaluad@s satisfech@s.

Pero si cualquiera de ell@s cayese en la categoría de contrafactual alta, como evaluador@s tendremos que lidiar con reacciones como: rabia, resentimiento, lágrimas y pena.

¿Cómo minimizar a los contrafactuales altos antes de la evaluación?

  • Sin sorpresas. Mantengamos las sesiones necesarias durante los meses que conducen a la evaluación de modo que el empleado pueda predecir con exactitud qué van a oír de nosotros. Las evaluaciones de compañía NUNCA deben contener sorpresas.
  • Seamos clar@s. Aseguremos que l@s emplead@s entienden perfectamente cómo se va a medir su rendimiento. Es terriblemente injusto el uso del sistema de campana de Gauss.
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  • Hagamos preguntas. Tengamos conversaciones honestas con el fin de explorar qué es lo que l@s empleados esperan. Pueden corregir malas percepciones en previsión, o al menos prepararnos para ellas.

¿Cómo tratamos con contrafactuales altos durante la evaluación?

  • No debatamos ni discutamos. Dejemos que l@s emplead@s se descarguen, a menudo lo único que necesitan es ser oíd@s.
  • Parafraseemos, para demostrar que los hemos escuchado.
  • Hagamos preguntas para ir más allá y aprender las razones subyacentes de sus sentimientos. Cuanto más sepamos, mejor podremos responder y, a veces, empatizar.
  • Si es necesario, refirámonos a conversaciones previas dónde hablamos de problemas de rendimiento.
  • Y, estemos preprad@s para conceder que a lo mejor, nuestra puntuación estaba equivocada. Puede pasar.

Seamos just@s, honest@s y direct@s y consideremos el impacto de la evaluación sobre el emplead@. Cuando lo hacemos, nuestros evaluados no necesitarán ser los primeros para sentirse ganadores.

 

8 cosas que l@s evaluador@s debemos evitar decir durante una evaluación

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  1. No hables de planes de desarrollo de los cuales no estés segur@ que puedas ofrecer
    Quizá querríamos ofrecer formación o tan solo tengamos la intención de hacerlo; pero si no estamos segur@s de poderla ofrecer, mejor estarnos callados. No creemos expectativas que no podamos cumplir. Y, si se da el caso que estemos en total potestad de ofrecerla, en cualquier contratiempo que ponga en peligro su ejecución; lo primero que debemos hacer es comunicárselo al evaluado.Nunca usemos palabras como: “a lo mejor”, “posiblemente”, “quizás”; el mensaje no se recibe de este modo; sino que se recibe cómo “definitivamente”
  2. Evita hablar sobre la personalidad
    Se puede dar el caso que el evaluado realmente sea una persona irritable, malhumorado o deprimente. Podemos hablar de cómo estos rasgos se manifiestan, del comportamiento, de las veces que ha criticado a otros compañeros o al cliente. Pero hablemos SIEMPRE del comportamiento, nunca de la personalidad.
  3. No hables de otros evaluados
    Evaluemos el rendimiento profesional de cada un@ comparándolo con standards, metas y objetivos. Nunca comparemos evaluados entre ellos.
  4. Nunca preguntemos al evaluado ¿cómo cree que ha rendido?
    Si la evaluada es excelente, no esperemos que ella haga sonar la trompeta. Digámoselo. Si, por el contrario, está por debajo de la media; expliquémosle en qué áreas flojea y centrémonos en ayudarla a concentrarse en las áreas en las que le queda crecimiento.
  5. No olvidemos los ejemplos
    Hablemos del punto que hablemos, no olvidemos ilustrarlo con ejemplos que lo demuestren. Si no tenemos ejemplos; mejor no sacarlo.
  6. No pongamos tan sólo ejemplos recientes
    Si lo que estamos haciendo es una evaluación de una año entero, aseguremos que tenemos ejemplos de situaciones que sean capaces de reflejar todo el año.
    Es especialmente importante si el evaluado hizo grandes progresos en la fase temprana del periodo. Apreciará que recordemos su contribución.
    Las evaluaciones están diseñadas tanto para informar cómo para motivar, de este modo, el proveer con ejemplos antiguos ayudará al evaluado a concentrarse en trabajar bien durante un periodo largo, en lugar de hacerlo tan solo cuando se acercan las evaluaciones.
  7. No Discutamos
    Evidentemente es natural que evaluador y evaluado estén en desacuerdo. Es especialmente importante en este punto, ser profesional, escuchar, debatir sobre el tema, dar razones y compartir la perspectiva. Pero nunca permitamos que se llegue a una discusión.
  8. No aireemos los puntos
    Si nuestr@ evaluad@ nos pregunta alguna cosa, la respuesta de cual desconocemos, digámoslo.
    Si nos pregunta alguna cosa, que no podemos responder (sobre un proveedor, un compañero o un cliente); también digámoslo.
    Seamos abiert@s y honest@s sobre el rendimiento del evaluado; pero mantengamos confidencialidad que envuelva otros compañeros, clientes, etc…

Son 8 puntos de cajón, de sentido común ¿no creeís?; pero ya va bien que los tengamos presentes y los repasemos para poder ofrecer una evaluación objetiva, profesional y precisa.

La historia de las Evaluaciones Profesionales

En esta infografía, en clave de humor, aparece la historia completa de las evaluaciones profesionales. Empezando por 1700 (la revolución industrial) hasta el futuro de nuestros días, dónde acabaran siendo sociales.

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Artículos Originales:

Buen Miércoles!! 🙂

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