Entradas de Feel The Brain

La música, siempre ha sido mi pasión y, ahora, la neurología y el cerebro también ¿Por qué, a la par que me formo en esta unión no intento difundir y divulgalo? Este es el objetivo principal de la razón de ser de Feel the Brain. Llevamos cada dia puesta la Máquina Más Compleja de la naturaleza, de la cual sabemos muy poco. No soy un experto, ni pretendo serlo, el objetivo es formarme y compartir estas materias. La Máquina Más Compleja necesita combustible y la música es combustible de primera.

Tu Azul No Es Mi Azul, o Cómo La Percepción Nos Da Una Lección de Empatía

Hoy me gustaría aprender una reflexión que se hace Interpractical Juggler (miembro de Medium), quien se define a sí mismo como escritor, malabarista, filósofo, loco ocasional, propietario profesional de una barba, y alquimista moderno que quiere que el mundo brille.

La verdad es que es un Brain Feeling que no deberíamos dejar escapar. Veréis que está narrado en primera persona, pero no soy yo, es Inerpractical Juggler.


Estando en la Universidad, sufrí un ataque psicótico que hizo que me cuestionase la naturaleza de la realidad. En un intento de entender qué era lo que me estaba pasando, salté dentro de la madriguera de la metafísica, estudiando un montón de filosofía y dejándome envolver por los matices de las ciencias cognitivas.

Muchas de las cosas que aprendí me hicieron cuestionar si mi realidad subjetiva era la misma realidad subjetiva que cualquier otr@. Dado que estaba experimentando alucinaciones y viviendo delirantes fantasías que parecía que nadie más estuviese teniendo, llegué a la conclusión que el mundo interior de cada un@ es totalmente diferente al de l@s otr@s (nuestros mundos respectivos no tienen porque estar alineados).

Esto es particularmente interesante, ya que por esa época en la que llegaba a esas conclusiones, también me topé con la teoría del color. Tod@s nosotr@s hemos tenido momentos en los que nos hemos preguntado si el azul que vemos es el mismo que el azul que otras personas ven. ¿Cuál es la verdad real tras nuestros ojos? ¿Indican nuestras percepciones que cada un@ de nosotr@s vivimos una realidad completamente diferente a la que viven las personas de nuestro entorno?¿Qué pasaría si cambiásemos de cuerpos? ¿Nos veríamos en un mundo bizarro e irreconocible?

¿Realidad?

Cómo Se Forma La Experiencia

Empecemos nuestra exploración de lo subjetivo revisado un experimento muy conocido:

Si un árbol cae en un bosque y nadie está allí para oírlo, ¿hace algún ruido?

Si eres como yo al empezar mis pinitos en filosofía, vas a responder a esta pregunta con un absoluto y rotundo “Sí”. Pero, si deconstruimos lo que realmente está ocurriendo en este escenario, veremos que la respuesta es, de hecho, un “No” menos obvio de lo esperado.

En esencia, esta pregunta demuestra un problema con el lenguaje. El modo en que interpreté este pregunta en primer lugar reflejaba el pensamiento que el sonido no necesita de un@ testig@ para existir. Pero, como de hecho pasa, la realidad de las cosas es más complicada cuando asumimos la complejidad del lenguaje y su rol en esta situación.

Para ilustrar lo que quiero decir, primero deberemos distinguir entre “sonido” y “ondas sonoras”. Estas son las etiquetas que usamos para distinguir entre un qué subjetivo, y un fenómeno objetivo, respectivamente. Cuando un árbol cae perturba un montón de aire, causando una percusión ondulatoria de energía que radia a través de las moléculas de aire. Sin un@ obsrvador@, este proceso es básicamente piezas mecánicas del Universo jugando un efecto de causa y efecto.

Árbol Caído En El Bosque

¿Cuál es el sonido de una mano aplaudiendo? ¿Si mueves tu mano en el aire, oyes algo? Normalmente, bajo circunstancias normales, el mero hecho de perturbar el aire no causa sonido, a pesar de que lo hace radiando de un modo muy similar al que lo hace cuando un árbol cae.

Estructura Del Oído

Con esto, podemos afirmar que el sonido existe como resultado de la traducción de un fenómeno del mundo externo en una experiencia de nuestros mundos internos.

En el caso de un árbol cayendo, el aire pasará por un proceso que lo traduce como sonido: primero entrará por las orejas de un@ observador@  y reverberará en el tímpano. Esto hace que dos pequeños huesos, el martillo y el yunque, choquen uno contra otro, antes de pasar esa vibración hacia un tercer hueso, el estribo. El estribo crea ondas en la cóclea, una estructura espiral de nuestro oído interno.

En la cóclea hay pequeños pelillos llamados esterocilios que actúan como transistores. Cuando un estereocilio se mueve por el movimiento fluido de la cóclea, transforman el estímulo en una señal electromecánica que viaja a través del nervio auditivo hasta el cerebro. De aquí, el cerebro coge la información y la usa para construir una experiencia, en un proceso llamado Teatro Cartesiano.

Teatro Cartesiano

Cómo Se Forma El Color 🎨

De un modo similar, el color se forma cuando nuestros ojos traducen el fenómeno de la luz en un deslumbrante espectáculo de colores. El color que “vemos” es lo que ocurre cuando la luz que rebota del entorno sin ser absorvida por ningún objeto particular se refracta a través de las lentes de nuestros ojos, donde se redirige a un grupo de células especializadas, llamada conos y bastones.

Los conos se activan con altos niveles de luz y son los que nos permiten ver el color. Los bastones se activan con bajos niveles de luz lo que nos permite ver en circunstancias de poca luz.

El Ojo

Conos y Bastones

Tanto los conos como los bastones están en el fondo del ojo, en la retina. De manera parecida a la que los estereocilios del oído traducen la información en un patrón que el cerebro puede usar, estas células receptoras traducen la información de las ondas de luz en una señal que el cerebro usa para construir una imagen del mundo externo.

Una persona normal tiene 3 tipos de conos, que detectan rangos de luz de longitudes de onda azules, verdes y rojas. Es mediante las combinaciones de las entradas de estas células el modo en que nuestro cerebro puede juntar todo el espectro del arco iris, una habilidad que no todas las personas poseen. Aquí es donde recordamos que la experiencia de interpretar la luz no es la misma para tod@s nosotr@s.

L@s daltónic@s suelen tener 2 tipos de conos, lo que hace que muchos colores tengan un apariencia “gris“. La mutación genética llamada tetracromacia hace que aquellas que la tienen, sobre un 12% de todas las mujeres, tengan 4 tipos de conos y que, por lo tanto experimenten un rango de colores más amplio que una persona “normal”. Dado el gen de la tetracromacia tan sólo se expresa en el par X de cromosomas, los hombres no pueden tener esta mutación.

Estas variaciones en la percepción de la luz y el color son indicadores de que existe una gran variedad de personas que inherentemente ven el mundo de un modo diferente a como lo ve una “persona normal”. Pero esto aún no responde a la pregunta: ¿Ven dos personas con la misma visión los mismos colores?

Un Experimento Con Experiencia

En 2009, un experimento de la Universidad de Washington probó la percepción del color de los saimiris.

Saimiri

Al igual que los daltónicos y muchos otros mamíferos, estos monos solo tienen dos tipos de conos. El experimento probó en primer lugar como los monos reaccionaban a puntos coloreados en una pantalla cuando se juntaba con la recompensa de un sorbo de zumo.

L@s investigadores descubrieron que los monos podían distinguir los puntos azules y amarillos dentro de un campo de puntos grises, pero no podían distinguir los puntos rojos ni los verdes.

Luego se inoculó a los monos con un virus de laboratorio que mutaba genes específicos de los ojos de los monos, cambiando sus receptores de verde en receptores de rojo. Los monos no es están neurológicamente programados para procesar el color rojo, pero l@s investigador@s descubrieron que, tras esta terapia génica, los monos ya no tenían problema alguno para seleccionar los puntos rojos.

Esto nos hace preguntar: ¿Qué pasó exactamente para que los monos pudiesen percibir el color nuevo? ¿Era el rojo que percibían el mismo que percibimos nosotr@s, o la experiencia de percibir el color rojo es fundamentalmente diferente para los monos “inyectados” que para l@s human@s?

Saimiri Test

Reflexiones y Conclusiones 🤔

Las preguntas que nos podemos hacer en referencia al experimento son similares a las que nos podemos hacer cuando nos preguntamos sobre nuestros cerebros y qué es lo que hacen la primera vez que experimentan el color. Podemos concluir que ningun@ de nosotr@s nace conociendo el color inherentemente; tod@s hemos tenido que pasar por el proceso de experimentar todos y cada uno de los colores por primera vez al habérnoslos encontrado justo al salir del vientre materno.

Y aunque aún no podamos afirmar que la mayoría de las personas experimentan el color del mismo modo, podemos asumir que la interpretación de color no es un proceso biológico e innato como tendemos a creer. Es totalmente posible que nuestros cerebros hayan aprendido a expresar diferentes longitudes de onda de luz de acuerdo a nuestras diferentes realidades subjetivas.

Percepción del Color del Cerebro

Si pensamos en las diferencias que estos factores crean en nuestras perspectivas del mundo, podemos empatizar mejor con l@s demás en nuestro día a día.

A lo mejor tu azul es mi rojo. Cada un@ de nosotr@s viene al mundo con unas perspectivas individuales y unas experiencias vitales de modo único.

Mis experiencias e investigaciones me han enseñado que todo lo que pueda pensar que sé, puede ser cuestionado (hecho que suscribo).

Si más gente entiende que sus mundos internos no son absolutos, entonces nuestra experiencia colectiva como seres humanos tendrá espacio para mayor comprensión, ya que basaremos nuestras interacciones en el hecho que tod@s somos únic@s y tenemos nuevas perspectivas que deben ser nutridas y mimadas. Solo entonces, seremos capaces de manifestar un paraíso colectivo.

Buen Sábado!! 🙂


Artículo Original: “Your Blue Is Not My Blue” en Medium

!!!Feliz Navidad Desde Feel The Brain!!!

Solo daros las gracias por estar ahí y por continuar queriendo aprender conmigo. Apredemos más en año nuevo.

!!!Feliz Navidad!!!

Christmas Brain

Buen Martes!! 🙂

🎁Thomas Nast, El Caricaturista Que Creó La Imagen Moderna De Santa Claus (no, no fue Coca Cola)🎁

Navidad está a la vuelta de la esquina, y creo que deberíamos aprender algo de la Navidad durante estos días.

Tod@s hemos oído la historía que fue Coca Cola quien creó la imagen de Santa Claus que ha llegado hasta nuestros días. Pero la verdad es que no fue así. Este Santa fue creado por un caricaturista durante la Guerra Civil de EEUU; eso sí, años más tarde Coca Cola, la refinó.

Hoy os propongo que aprendamos cómo Thomas Nast creó a Santa Claus.

El 3 de Enero de 1863, en la revista ilustrada Harper’s Weekly, aparecieron dos imágenes que cimentaron la obsesión de los EEUU con un elfo viejo y alegre. El primer dibujo muestra a Santa dando regalos en un campamento del Ejército de la Unión. Para que ningún@ lector@ cuestionase la lealtad de Santa con la Guerra Civil, llevaba una chaqueta con un patrón de estrellas y unos pantalones a rayas. En sus manos sostiene un títere con una cuerda alrededor de su cuello, las características del muñeco eran similares a las del presidente Confederado, Jefferson Davis.

Primera Imagen de Santa Claus Dibujada Por Thomas Nast

Una segunda ilustración nos muestra a Santa en su trineo, luego bajando por una chimenea, todo en la periferia de la ilustración. En el centro, dividido en dos círculos separados, se pueden ver una mujer rezando arrodillada y un soldado sentado en un árbol. Según Adam Gopnik, en un número de 1997 de The New Yorker“Le dio Norte a la Navidad, dotó a la causa de la Unión con un aura de sentimiento doméstico e incluso de sentimentalismo”.

Segunda Imagen de Santa Claus Dibujada Por Thomas Nast

¿El artista responsable de esto? Un inmigrante bávaro llamado Thomas Nast, extraordinario caricaturista político y la persona que hizo tanto como cualquier otro hombre para preservar la Unión y llevar la guerra a su fin, según palabras del General Ulysses Grant. Pero como much@s inventor@s, Nast aprovechó el trabajo de sus visionarios compañeros al crear la rotunda y resplandeciente figura de Santa Claus. Fue el hombre con los talentos correctos, en el sitio correcto y en el momento correcto.

Thomas Nast

Antes del siglo XIX, la Navidad era una festividad religiosa, llana y simple. Diversos factores y fuerzas en conjunción la transformaron en la fiesta comercial que celebramos hoy en día.

El bienestar generado por la Revolución Industrial creó una clase media que podía permitirse comprar regalos, y las fabricas podían producir en masa. Ejemplos de la festividad empezaron a aparecer en la literatura popular, desde el poema de 1823 de Clement Clarke A Visit from St. Nicholas” (más conocido por su primer verso: “Twas the Night Before Chrsitmas”) hasta el libro de Charles Dickens de 1843, A Christmas Carol.

A Visit From St. Nicholas de Clarke Moore

A mediados del siglo XIX, la Navidad ya empezó a parecerse más a lo que es hoy en día. Según Fiona Halloran comenta en su libro Thomas Nast: The Father of Modern Political Cartoons: “Desde una temporada de desgobierno caracterizada por la bebida, de la inversión de los roles sociales en que el proletariado se mofaba de sus superiores y un poderoso sentido del juicio de Dios; la festividad se transformó en un momento privado, dedicado al corazón y al hogar y, particularmente, a l@s niñ@s“.

Otra Imagen de Thomas Nast sobre Santa

Esto era tan cierto en los EEUU como en Inglaterra, incluso cuando la Guerra Civil estaba en su punto más álgido. L@s niñ@s recibían regalos hechos a mano, debido a la escasez de materiales, los soldados Confederados y los de Unión intercambiaban café y periódicos en las trincheras, y algunos hacían todo lo que podían para decorar el campo de batalla. Alfred Bellard, soldado de la Unión de New Jersey escribió: “Para hacer que se pareciese lo más posible a la Navidad, plantábamos un pequeño árbol frente a nuestra tienda, engalanado con  carne de cerdo dura en lugar de pasteles, naranjas, etc…”

Fue este el mundo que se encontró Thomas Nast al llegar allá por 1850. Haciendo sus primeros dibujos en su adolescencia, se convirtió en un ilustrador en plantilla de Harper’s Weekly, una de las revistas más populares en 1862. La revista no era tan sólo para servir a serios propósitos: “Daba noticias políticas y comentaba eventos nacionales e internacionales, pero también ofrecía ficción sentimental, humor y noticias culturales”. ¿Qué mejor sitio para Nast para llevar a la vida su meticulosamente detallada imagen de Santa?, de modo que empezando con los dibujos de Enero de 1863, Nast empezó a inmortalizar la mítica figura de Santa Claus.

Portada del Harper’s Weekly

Además de reutilizar la imaginería del poema de Moore (un reno tirando de un trineo con un saco lleno de regalos), Nast también utilizó inspiración de su entorno. Basó la imagen del Santa barbudo y redondo, en parte, de sí mismo y utilizó a su mujer e hij@ para los otros personajes, afirma Ryan Hyman, curador del Macculloch Hall Historical Museum. El museo, sitio en el pueblo de Nast (Morristown), muestra una gran colección de sus trabajos.

A pesar que variaban de año en año, los dibujos de Santa de Nast aparecieron en Harper’s Weekly hasta 1886, un total de 33 ilustraciones. No es sorprendente, que las ilustraciones de la Guerra Civil cayesen dentro del saco de la propaganda; Nast daba firme soporte a la abolición, los derechos civiles y los Republicanos. Incluso después de la Guerra, Nast continuó usando a Santa Claus para hacer algunas afiladas declaraciones políticas.

Los Trabajos de Santa Claus (por Nast)

Pongamos como ejemplo la imagen de 1881 conocida como Merry Old Santa Claus, probablemente el retrato más famoso de Santa de Nast. Para cualquier observador@ parece el Santa de siempre, con su saco de regalos y vistiendo su clásico traje rojo. Pero de hecho, afirma Hyman, es propaganda, esta vez relacionada con la indecisión del gobierno al pagar salarios más altos a los miembros del ejército“Lo que lleva en la espalda no es un saco de juguetes, es una mochila del ejército de los soldados”. Lleva una espada y una hebilla en su cinturón para representar al ejército, mientras que el caballo de juguete es una referencia al Caballo de Troya, simbolizando la traición del gobierno. Un reloj de bolsillo en el que se muestran las doce menos diez de la noche, indicando que el senado de los EEUU tenía muy poco tiempo para aumentar los salarios del ejército y de la marina.

Merry Old Santa Claus de Nast

Según Hyman: “Nast siempre fue pro-militar […] Los militares querían un aumento y él sabía lo duro que habían trabajado y cómo ayudaron a formar el país“.

Mucha gente sabe que Nast fue quien asignó el burro a los demócratas y el elefante a los republicanos, y que se cebó con los políticos corruptos de la ciudad de Nueva York, pero poc@s saben el rol que jugó al crear la Navidad.

Demócratas y Republicanos de Nast

Hyman concluye que; “Creó la imagen moderna de Santa Claus […] aunque ahora no pensamos en la propaganda de la Guerra Civil mientras abrimos los regalos”.

¿Y la historia sobre que fue Coca Cola quien creó a Santa? 🥤

Pues es medio cierta. Lo que ocurrió fue que Haddon Sundblum, un artista que trabajaba para Coca Cola, refinó la imagen de Santa en 1931. Sundblum dibujó a Santa con un vestido rojo con ribetes blancos de piel, un cinturón y unas botas negras. Llevando un sombrero rojo y suave. Es esta imagen de Sundblum, basada en el concepto de Nast, la que nos es más común hoy en día.

El Santa de Sundblum para Coca Cola

Buen Sábado!! 🙂


Artículo Original: “A Civil War Cartoonist Created the Modern Image of Santa Claus as Union Propaganda” en SmithsonianMag

Por Qué Debes Rodearte De Más Libros De Los Que Vas A Ser Capaz De Leer

L@s expert@s afirman que el aprender durante toda la vida nos ayudará a ser más felices, a ganar más dinero e incluso a estar más san@s. A eso, añadamos que los nombres más inteligentes de los negocios, de Bill Gates a Elon Musk, insisten en que el mejor modo de se más inteligentes es leer. De modo que, ¿qué hacemos? Salimos y compramos libros, montones de libros.

Pero la vida es frenética, y las intenciones son una cosa y las acciones otra. Rápidamente verás como tus estanterías o tu e-reader se llenarán de libros que te propusiste leer o de libros que empezaste y abandonaste. ¿Es esto un desastre en tu plan de ser más inteligente y sabi@?

Si de hecho nunca lees ninguno de ellos, sí que es un desastre. Buscarás trucos para exprimir un poco de tiempo de lectura de tu vida frenética y el precio que es dedicar unas pocas horas a la semana a aprender. Pero si simplemente tu ritmo de lectura no va al compás con tu ritmo de comprar libros, tengo buenas noticias para ti (y para mí, yo estoy en esa categoría también): Tu biblioteca sobrecargada no es un signo de fallo o ignorancia, es una insignia de honor.

Biblioteca Sobrecargada

Por Qué Necesitas Una “Antibiblioteca”

Esto es lo que el autor y estadista Nassim Nicholas Taleb afirma en su libro The Black Swan. El fascinante blog de Maria Popova, Brain Pickings (llevo años siguiéndolo y es genial); en su reseña del libro de Taleb analizó y subrayó la sección a la que nos referimos.

Taleb empieza sus pensamientos con una anécdota sobre la legendaria biblioteca del escritor italiano Umberto Eco, que contenía la extasiante cantidad de 30000 volúmenes.

Biblioteca de Umberto Eco

¿Leyó Eco todos esos libros? Por supuesto que no, pero eso no fue razón de no rodearse de tanto conocimiento potencial pero aún no realizado. Dándonos un recordatorio constante de todo lo que no sabemos, la biblioteca de Eco lo mantenía intelectualmente hambriento y perpetuamente curioso. Una biblioteca que no para de crecer con libros que aún no has leído puede surgir el mismo efecto en nosotr@s, Taleb escribe:

Una biblioteca privada no es un apéndice para levantar nuestro ego, sino una herramienta de investigación. Lo libros leídos son de tanto valor como los no leídos. La biblioteca debería contener cosas que no sabes […]. Acumularás más conocimientos y más libros a medida que te hagas mayor y la cantidad de libros sin leer te mirará de modo amenazador desde la estantería. De hecho, cuanto más sabes, más libros sin leer vas a tener. Llamemos a esta colección de libros sin leer: la antibiblioteca.

Una antibiblioteca es un poderoso recordatorio de nuestras limitaciones, la vasta cantidad de cosas que no sabemos, que medio sabemos o de las que algún día nos daremos cuenta que estamos equivocad@s. Vivir diariamente con ese recordatorio nos encaminará hacia el tipo de humildad intelectual que mejora la toma de decisiones y conduce el aprendizaje.

Taleb continua: “La gente nuca viene con anti-cvs diciendo qué es lo que no han estudiado o experimentado (eso es trabajo de sus competidor@s), pero estaría muy bien que lo hicieran”.

¿Por qué? Quizás porque es un hecho psicológico bien conocido el que l@s más incompetentes son l@s que más confianza tienen en sus capacidades y l@s más inteligentes son l@s que más llen@s de dudas están. Es el efecto Dunning-Kruger, que ya hemos aprendido en el blog). Igualmente está establecido que cuanto más admites que no sabes cosas, más rápido aprendes.

De modo que, para de culparte por comprar tantos libros o por tener una lista de lectura que no acabarás ni en 3 vidas.

Todos esos libros que no has leído son, de hecho, un signo de tu ignorancia. Pero si eres consciente de cuán ignorante eres, estás muy por delante de la vasta mayoría de personas.

Buen Viernes!! 🙂


Artículo Original: “Why you should surround yourself with more books than you’ll ever have time to read” en FastCompany

Prioriza, Tolera, Exalta y Delega: Gestiona Tu Tiempo

La priorización del trabajo puede ser muy frustrante, especialmente si trabajas para un jefe que delega demasiado o para una compañía que no te detalla claramente los objetivos.

La mayoría de personas se enfrentan a esto a diario. La muy citada investigación de Robert Kaplan y de David Norton demuestra que más del 90% de l@s emplead@s no entiende del todo la estrategia de su compañía o no conocen qué es lo que se espera de ell@s para ayudar a alcanzar los objetivos de la compañía. Combinando el problema, investigaciones recientes demuestran que l@s ejecutiv@s globales afirman que tienen demasiadas prioridades que entran en conflicto entre ellas. En un mundo donde las prioridades contradictorias y poco claras son la norma, ¿cómo podemos aprender a priorizar nuestro propio trabajo y continuar estando satisfech@s del trabajo bien hecho?

Trabajo Bien Hecho

En primer lugar, revisa tu mentalidad cuando hablamos de establecer prioridades. No asumas que la priorización de tu carga de trabajo sea trabajo de alguien que no seas tú, y no te veas a ti mism@ cómo un@ do-er o como un@ zángano. Es muy fácil culpar a nuestr@s jef@s y organizaciones cuando estamos experimentando grandes niveles de stress o una cantidad de trabajo abrumadora. Reconoce que priorizar conscientemente es un pilar clave del éxito. Podemos empezar valorando cómo de bien estamos gestionando la carga de trabajo incremental que viene con el hecho de ser un@ líder hoy en día.

Seleccionemos un par de áreas para priorizar; esto puede ayudar al cerebro a gestionar la sobrecarga de información. L@s investigador@s han descubierto que lo que precisamente nos paraliza o nos lleva a decisiones que van contra nuestros intereses, es precisamente la sobrecarga de opciones que podemos tener. Por ejemplo, la autora del artículo original utiliza dos criterios para filtrar las prioridades con sus clientes: la pasión y la contribución.

Sobrecarga de Opciones

Piensa en tu rol actual y responde a las siguientes preguntas:

  • ¿Cuál es mi mayor contribución? Al reflexionar sobre la contribución, consideramos tanto las necesidades de la organización y cómo nosotr@s sol@s podemos aportar fortalezas, experiencia y capacidades. La palabra contribución engloba un sentido de propósito, servicio y de pertenencia.
  • ¿Qué es lo que me apasiona? La motivación y la energía alimentan a la acción, así que, al priorizar, tengamos claro qué es lo que nos inspira en nuestro trabajo actual.

Podemos juntar los dos criterios (contribución y pasión) para crear un marco de trabajo de organización. Este marco de trabajo nos puede ayudar a establecer prioridades y definir las acciones subsecuentes. Tengamos en cuenta esta tabla (similar a una matriz de Eisenhower):

¿Qué tareas debemos priorizar?
Centrémonos en aquellas que se alineen con nuestra pasión y nuestra mayor contribución. Toleremos, exaltemos y deleguemos las demás.

Revisemos la tabla cuadrante por cuadrante:

  • Cuadrante I: Prioriza las áreas de tu trabajo que tienen esa sabrosa intersección entre el punto máximo de valor añadido que puedes aportar y el impacto que te hace sentir más apasionad@. Revisa las respuestas de las dos preguntas anteriores y detecta qué proyectos, iniciativas y actividades te proporcionan lo máximo entre tu contribución y tu pasión.
  • Cuadrante II: Tolera esas partes de tu rol que son importantes pero que drenan tu energía cuando trabajas en ellas. ¿Cuáles son las posibles incomodidades? ¿Qué puedes hacer sobre ellas?
    • Tolera y acepta que no te van a gustar todas y cada una de las partes del trabajo. Por ejemplo, puedes estar muy motivad@ al tener un rol más alto y un equipo, pero menos sobre el incremento de procesos de gestión y administración que ese rol conlleva.
    • Tolera el hecho que puedes estar justo dentro de una curva de aprendizaje. Quizás parte del trabajo incluye algo que aún no es un punto fuerte, como hacer presentaciones para grandes audiencias o tener más visibilidad. Mantén una mentalidad de crecimiento y empújate fuera de tu zona de confort.

      Curva de Aprendizaje

    • Recuerda que hay un punto de inflexión en este cuadrante. Por ejemplo, tu mayor contribución en un rol de estrategia nunca puede ofrecerte la pasión que sientes al ayudar a las personas. El cuadrante puede destacar que es el momento de un cambio.
  • Cuadrante III: Exalta esas tareas que te dan un montón de energía pero que l@s dem@s no ven como un buen uso de tu tiempo. ¿Dónde están esos posibles puntos de exaltación?
    • Exalta el valor añadido. Quzás veas una nueva área, pero puede ser que su impacto sea menos claro para l@s demás. Comparte lo que ves en el horizonte y que alimenta tu convicción y explica por qué es bueno, no tan solo para ti sino también para la compañía.
    • Exáltate tú mism@. Sé consciente de que áreas aún disfrutas, a lo mejor de roles anteriores o de cuando la compañía era más pequeña. A lo mejor te encanta arreglar problemas y eres una persona de acción, lo que te lleva a involucrarte en cosas que deberían ser gestionadas por tu equipo. Piensa un poco antes de sumergirte en ellas.
    • Por último, si la desconexión entre lo que te mantiene motivad@ y los valores de tu organización crece, igual es el momento de cambiar de empresa.
  • Cuadrante IV: Delega (si puedes) las tareas diarias que producen poco valor o poca energía, correos y reuniones. Si no tienes a nadie a quien delegar, igual deberías intentar buscarl@. También puedes decir que no, o eliminar todas esas tareas. Lo irónico es que, a medida que progresamos en nuestra carrera, las cosas que una vez estuvieron en el cuadrante I ahora están en el cuadrante IV. Si la gente continúa pidíendote esas tareas, redirígel@s con elegancia diciendo algo como: “Me alegro de verte. Se que es imporatante. Le he pedido a Carlos de mi equipo que se encargue de estos temas, él te ayudará más rápido que yo”.

    Decir “No”

Operacionaliza y Marca Prioridades en Tu Calendario

Revisa el calendario del último mes para ver cuánto tiempo has dedicado a cada uno de los cuadrantes. Podemos usar un sistema de colores para ver rápidamente qué es lo que hacemos. Al empezar la semana, marca todas las prioridades del QI y guarda un poco de tiempo para prepararlas.

Calendario Colores

No te contentes con el status quo. Si no priorizas tu tiempo, alguien más lo hará. Y no siempre será mejor para tus intereses o para lo que tienes en la cabeza. De modo que aduéñate y reclama poder de decisión sobre dónde puedes gastar tu tiempo y energía. Haciéndolo, ya te estás poniendo en la trayectoria de producir resultados significativos, de experimentar más satisfacción laboral y tener más energía.

One More Thing…

En esta infografía podremos ver las diferencias entre urgente e importante:

Urgente vs Importante

Buen Jueves!! 🙂


Artículo Original: “How to Prioritize Your Work When Your Manager Doesn’t” en Pocket

Por Qué Es Más Fácil Decidir Por L@s Demás Que Hacerlo Para Nosotr@s

Pensadlo un momento. ¿Cuántas veces, cuando alguien ha compartido algún dilema con vosotr@s, habéis visto la solución clara y diáfana y le habéis aconsejado sin complejo qué hacer? y … ¿Cuántas veces habéis estado dando vueltas a vuestros propios dilemas tardando mucho o quizás sin llegar nunca a una conclusión de cómo solventarlos?

¿Por qué es más fácil ver la mejor solución a los dilemas de l@s demás que a los nuestros propios? Se trate de alguien que quiere conseguir un nuevo trabajo, o pedir un aumento, o alguien que simplemente esté intentando decidir qué sabor de helado escoger, parece que somos capaces de ver la mejor solución con total claridad y decisión que, a menudo, está ausente cuando nos enfrentamos a nuestros propios dilemas.

Dilema

 

La gente tenemos una mentalidad diferente cuando elegimos por l@s demás: una mentalidad aventurera que se contrasta con la mentalidad más cautelosa que tenemos cuando tenemos que llevar a cabo nuestras propias elecciones.

En la investigación del artículo original, se analizó cómo las personas toman las decisiones para ell@s mism@s y cómo las toman para l@s demás. El interés se enfocó en el proceso y la cantidad de información que un@ tomador@ de decisiones utiliza al elegir por l@s demás en contraposición de las que utiliza al elegir para sí mism@. Querían saber: ¿Se busca más información en el proceso de decidir por l@s demás que en el proceso de decidir para nosotr@s? ¿Cambia el modo de evaluar ese cambio de información en base de por quien se está decidiendo?

Para probar la hipótesis, llevaron a cabo 8 estudios sobre 1000 participantes. A través de las series aleatorias de tests, se entregaba a los participantes listas de restaurantes, oportunidades de empleo y perfiles de citas; cada uno de ellos con información detallada; para luego pedir a l@s participantes tomar decisiones para ell@s mism@s o para otr@s en base a esa información.

Decisión

Descubrieron 2 cosas: l@s participantes no tan solo escogían de modo diferente cuando era para ell@s mism@s que cuando lo era para otr@s, sino que también el modo de llevar a cabo la elección era diferente.

Al escoger para ell@s mism@s, l@s participantes se concentraban en un nivel más granular, centrándose en las minucias de la cuestión, lo que l@s autor@s del estudio llamaron mentalidad cauta. Utilizar una mentalidad cauta al escoger significa ser más reservad@, deliberd@ y contrario al riesgo. Más que explorar y recopilar una plétora de opciones, la mentalidad cauta prefiere considerar unas pocas al mismo tiempo pero a un nivel más profundo, examinando una sección transversal del todo mayor.

Pero cuando se trata de decidir por otr@s, l@s participantes prestaban más atención a todas las opciones y de centraban en su opinión general. Eran más atrevid@s, operando utilizando lo que bautizaron como mentalidad aventurera. Una mentalidad aventurera prioriza la novedad frente un análisis más profundo de en qué consisten todas las opciones; la disponibilidad de numerosas elecciones atrae más que su propia viabilidad. Dicho llanamente, preferían y examinaban más información antes de tomar una decisión y recomendaban su elección a l@s demás con más entusiasmo.

Estos hallazgos se alinean con trabajos previos sobre cómo la gente es más creativa en nombre de otr@s. Cuando pensamos ideas para solventar los problemas de l@s demás, estamos inspirad@s; tenemos un flujo libre de ideas que poner sobre la mesa sin juicio alguno, sin segundas suposiciones o sin pensar más allá.

Si lo pensáis, estos resultados os deberían ser familiares. Pensad en la última vez que pedisteis un aumento. Mucha gente tiene miedo de hacerlo (utilizando una mentalidad cauta), pero a la vez, las mismas personas son las que animan a los demás (compañer@s o amig@s) a que lo hagan (utilizando la mentalidad aventurera).

Cuando la gente recomienda qué es lo que l@s otr@s deberían hacer, proponen ideas, elecciones y soluciones que son más optimistas y más orientadas a acciones, más enfocadas hacia la información positiva y que imaginan consecuencias más favorables. Por otro lado, al tomar sus propias decisiones, la gente ve todo lo que puede ir mal, yendo hacia la duda y pensando en segundas opciones.

¿Cómo podemos aplicar estos hallazgos? En primer lugar, sugieren que tod@s deberíamos tener un@ mentor@, o un amigo sincero que puede ayudar a las personas a ver y a actuar sobre pruebas mejores.

También deberíamos trabajar el distanciarnos de nosotr@s mism@s, de nuestros problemas, adoptando la perspectiva de una mosca en la pared. Con esta mentalidad, podemos actuar como nuestr@s propi@s consejer@s; de hecho, puede ser más efectivo referirse a nosotr@s mism@s en tercera persona cuando estemos considerando una decisión importante, pensando que nos estamos dirigiendo a alguna otra persona. En lugar de preguntarte a ti mism@: ¿qué debo hacer?, pregúntate ¿qué debes hacer?.

Otra técnica de distanciamiento es imaginarte que tu decisión es de otra persona y verla desde su propia perspectiva. Esto puede ser muy fácil al pensar con ejemplares famosos, como si Steve Jobs estuviese tomando tu decisión. Imaginando cómo alguien puede abordar tu problema, las personas se ayudan a sí mismas inconscientemente.

Distanciarse de un@ mism@

La solución más fácil es dejar que l@s demás tomen las decisiones por nosotr@s. Al subcontratar nuestras elecciones, podemos aprovechar un creciente mercado de marcas y apps que ayudan a la gente a tomar sus decisiones de un modo más fácil. Por ejemplo, podemos tener nuestra ropa, comida, libros o decoración de casa elegidas para nosotr@s por otr@s.

Esta investigación subraya un deseo humano básico: queremos sentirnos como si marcáramos la diferencia. Estamos conectad@s para conectar con l@s demás y un parte interesante de tomar las decisiones de los demás es que nos permite impactar de un modo más rotundo.

Dado que l@s gestor@s y líderes tienen como tarea tomar decisiones por l@s demás a diferentes niveles (todo, desde las minucias diarias de conflictos personales hasta planes estratégicos a largo plazo) los resultados muestran que ayudar a est@s emplead@s creará mayores grados de creatividad, efectividad y realización en su trabajo.

Buen Lunes!! 🙂


Artículo Original: “Why It’s Easier to Make Decisions for Someone Else” en Harvard Business Review